GCL集团公司,是一家致力于环保能源、主力发电和资源开发的集团公司,经过13年的快速发展,依托基础能源向多元化产业发展,逐步形成以煤电运一体化、新能源硅材料、新能源装备为主营业务、积极拓展煤化工业务,并适度参与有色金属、房地产、环境科技及工程服务的产业格局。集团以“成为最受尊重的国际化环保能源企业”为愿景,以“提供优质的能源和服务,持续改善人类生存环境”为使命。　　 其在中国大陆的业务主要分为电力、煤炭化工、硅材料、风电设备、有色矿业、船务、铁路、港口等。其中,环保能源方面的业务,目前拥有燃煤热电、燃气热电、垃圾发电及生物质发电等共近400万千瓦的装机容量,并还涉足了风电、水电项目。　　 为确定公司的核心优势,保障公司长期稳定的发展,公司确定了以传统能源为基础,以新型能源、清洁能源及相关产业并举,多元发展,延伸产业链战略发展思路,战略的调整必然要求对公司的资源进行重新配置,并产生了管理创新和制度创新的需求,特别是组织结构必须随着重大战略调整而调整这样才能提升企业的管理水平,保障公司战略目标的实现。　　 目前集团拥有子公司40余家,员工人数遍布全国乃至海外近6000余人。　　 针对此背景,笔者依据现代人力资源管理薪酬激励的基本理念,结合GCL集团和国内多元化产业集团薪酬激励体系现状,以激励理论中的期望理论、双因素理论、需求理论、公平理论为理论依据,就如何建立科学合理的薪酬激励体系的必要性进行了初步探讨,同时对薪酬激励体系的解决策略进行了分析,提出了具体的思路和实施步骤,并通过对GCL集团公司薪酬体系设计实践案例分析,验证了激励理论的科学性,为多元化产业集团建立薪酬激励体系提供了参考依据。