BPR理论发展至今二十多年了,理论体系还不健全,对BPR内在机理和本质规律的认识还未建立。本文从系统的角度对BPR进行了理论和实例研究。从20世纪90年代开始,组织外部的环境发生了变化,全球化,技术更新和顾客至上成为三个主要动力;第二个方面来自企业内部,日益庞大的组织架构滋生和助长了官僚主义,部门之间职责不清,推诿扯皮,顾客等待的时间不合理的延长,服务质量低劣,部门各自为政,管理出现失控,这促使企业进行反思和改变;第三个方面,管理理论的创新,价值链、核心竞争力等理论,为BPR提供了丰厚的理论滋养;而IT更是成了BPR的直接动力,IT的发展,提高了信息、处理能力,为企业流程重组提供了支持,它对BPR在企业中的成功应用起到了不可低估的作用。所有这一切使得BPR成为了必然。BPR是指在满足消费者需求的前提下,充分利用信息技术对企业流程进行彻底的改变,从而使企业效益获得显著提高的一种管理方法。其理论要点包括:BPR是一项战略性的进行企业流程重组的系统工程:BPR的核心是面向顾客满意度的企业流程:不同行业、不同性质的企业,流程重组的形式不可能完全相同,可分为三类BPR,部分企业在BPR的过程中可能兼而有之:BPR的实施应遵循一定的原则:进行重组的企业大体可分为三大类:当前针对BPR理论有两种观点,彻底改造的观点和系统改造的观点:而国内外企业对于BPR都有成功的应用。本选题站在系统的角度,研究了BPR的内在作用机制,BPR实质上是战略转变、流程转变、人(价值观和学习能力)的转变、组织结构转变和IT转变这五大转变因素相互影响、相互作用的结果。并由此提出了企业进行BPR的模型框架,将BPR分为四个层次,由内到外依次是:目标层—战略转变:核心层—流程转变;关键层—人的转变:支持层—组织结构转和IT转变,并揭示了五大转变因素之间的相互关系:战略目标的实现是BPR的目的,流程重组必须由企业高层从战略的高度出发,进行周密地计划。没有高层规划的BPR是单个流程重组的局部行为,难以获得实施BPR的整体效益。同时,战略转变需要企业核心流程来推动。战略转变的要点是做好企业远景的规划与战略目标的制定,战略转变的重点是确定重组策略。流程转变是BPR的核心要素,流程转变首先要考虑设计现有的流程,使企业的流程满足战略变化的需要。流程转变的完成必须有人、组织结构、IT三个方面的配合,而且这种配合是贯穿于整个流程转变过程的,任何一方出现问题,流程重组就不可能成功。BPR最终要通过企业内部各级人员来实施的,BPR对人员带来的影响是多方面的,对企业员工角色定位和知识技能提出了新的要求。每位员工是否拥护和支持改变关系到BPR的成败,所以工作人员的价值观和学习能力的变化是保证成功实现流程转变的关键。流程和人员的转变通常需要一定支持,而这种支持要由组织结构和IT的转变完成。一个企业内部,流程的转变会带来面向流程的团队的组建,并势必会推动企业组织结构发生一定的变化,形成面向流程的组织结构,这种变化可能是推倒重来,也可能是渐进性的,这要取决于企业对自身的认识和权衡。而IT的出现使组织的管理模式和沟通方式发生了根本性转变,使得现代化的企业管理机制成为可能,建立企业内部的管理信息系统可以使企业的信息成为获得竞争力的一种核心资源,ERP,CRM正是这样的信息系统。同时,IT的重建必须以流程再设计为前提条件,它是围绕流程的再设计而进行的,是为了更好的体现BPR的思想,即IT是服务于BPR的。从这个模型框架出发,可以看出一个BPR项目的开始实际上就是战略转变的开始(战略规划),而BPR项目的完成是以战略转变的完成(战略目标的实现)为标志的,在此过程中五大转变是相互促进,相互支持的。内层转变的完成离不开外层转变的支持,而同时内层转变对于外层转变又是前提与指引。TT集团的内部整合实践正是这种内在机制的最好印证。TT集团在进行了大规模的并购以后,针对越来越严峻的财务状况,走上了内部整合之路,内部整合开始的标志是发展战略的转变,并提出了与战略相协同的文化战略,重塑员工价值观,建立与愿景协同的信息规划,争取利用5年左右的时间在集团内部建立起信息平台、组织变革规划,建立以价值链为主线的面向市场和消费者的组织架构;而贯穿始终的就是流程的重组、优化和规范;最后针对BPR提出两方面的建议:对BPR价值评估目标的建议:对于BPR的评估不能单单针对流程或企业的内部效能进行考虑,度量标准的选取应从BPR的出发点—以客户为中心,向客户提供价值进行选择。BSC是一种不错的BPR的价值评估方法。对中国企业进行BPR的建议:对BPR战略的规划需从系统的角度出发,提供整体性的流程重组方案,设立具体可行的分阶段目标是成功的前提:对于流程的再设计应重点放在对现有流程的简化上,而不是全新搭建;企业高层的亲自参与是成功BPR的关键:对待企业员工应用长远眼光来看待,不能过于急功近利,提高员工的技能和适应能力,让员工适应变革,支持变革:对于BPR带来的组织结构变动应尽可能控制在最小范围之内;充分发挥IT的作用;注重变革管理。