引言： 在过去的二十年中，大量的跨国制药企业进入了中国。从1982年开始，随着跨国企业在中国的发展，中国的药品市场发生了巨大的变革。原有的企业机制已经不再适用，现代的制药企业更加重视销售在企业中的地位。跨国企业、国营制药厂以及民营制药企业在产品的销售策略和网络建设方面展开了激烈的竞争。 作为跨国企业，最大的优势在于产品和管理。跨国制药企业在中国有着良好的消费者基础。跨国企业的药品从质量和疗效方面得到了广泛的认同。但同时，跨国企业在面对销售策略和渠道建设时，与本土企业相比，却存在着一些不足。本土企业所具有的灵活多变的策略以及对本地商业环境的熟悉，使得在过去的二十年中，本土制药企业仍然和跨国企业分庭抗礼。 强生公司的泰诺产品在美国市场上是感冒药的一大品牌，市场占有率超过40％。强生制药公司在1997年将泰诺品牌带入到中国，通过十年的努力，已经建立了良好的品牌和患者信任度。但是同时，强生公司的主打产品泰诺，在年销售额达到2亿之后，增长趋势便放缓。公司管理层从2003年起，针对中国市场和公司内部实际情况，进行了一系列的调整，希望通过这些举措，能够更加深入和深化的建立基于中国本土的销售策略和渠道网络，取得突破。 强生公司所碰到的问题不是独有的。在合资制药企业大批进入中国后的二十年里，这些企业占据了中国制药行业的大半江山。但同时，由于对本土商业环境的不熟悉，在前期通过产品优势取得市场份额之后，面对国内制药企业的反击，跨国企业也面对着很多的问题。各个公司通过对既往模式的改变，希望能找到一个解决问题，使自己更加本土化的道路。本文希望通过对强生公司销售策略以及渠道网络建设的分析，收集并分析相关权威资料和数据，接合市场营销学的知识，来探讨和研究合资制药企业在销售策略以及渠道网络建设的管理。希望对医药医疗产品的营销能够有所帮助。