现代企业管理将绩效管理上升到了战略的高度,而平衡计分卡则是企业战略绩效管理的工具之一。很多企业都应用平衡计分卡原理展开绩效管理和绩效考核。平衡计分卡的核心思想就是对企业战略目标进行不同层次的分解,然后在不同的维度内找到合适的管理方式。本研究选取A银行作为国内商业银行的代表,基于战略绩效管理思想,将平衡计分卡理论引入到A银行的绩效管理体系之中,同时将绩效管理建立在岗位分析之上,希望能够帮助A银行改善绩效管理,提高其员工对该行绩效管理制度的认可和满意程度。在解决A银行绩效管理方面存在问题基础上,希望给其他具有类似问题银行提供解决思路上的提示。本研究综合运用文献资料法、案例分析法、问卷调查法进行开展,在查阅包括实体图书馆、数字图书馆以及网络文献基础上,选择A银行作为案例对象,并在A银员工中展开了一次关于现行绩效管理体系认可程度的调查。得到研究结论如下:第一,在对A银行服务于其银行战略的绩效考核体系进行研究后发现,A银行虽然建立了针对机构及部门的绩效考核体系,但其针对员工层面的绩效管理在精细化、科学化和规范化上还有待进一步提高:计划阶段,不能仅局限于总行、省行要求,需要在精细化管理上进一步完善;跟踪阶段,不能仅局限于员工业绩记录,需要在跟踪中增加持续的反馈和进一步的拓展工作;考核阶段,不能仅局限于奖金奖励,需要在辅助激励多样化上多做努力,同时要在奖励中体现差异性和层次性,以增强激励效果;反馈阶段,不能仅仅局限于签字反馈的形式,需要将体系中各个环节的反馈串联起来,真正达到其应有效果。第二,A银行没有将其银行战略目标和员工绩效考核体系相统一,从而导致A银行出现诸多问题:绩效管理与银行战略相脱离,绩效管理等同绩效考核,缺乏重点及长效目标;绩效管理没有考虑到地域差异和岗位差异,一刀切的标准伤害不同地区银行分部和不同岗位员工的工作热情及积极性;绩效管理激励效果差,对员工的激励和约束作用很难体现,员工绩效管理参与度低;绩效管理沟通和反馈环节缺乏,银行员工在工作方向上缺乏正确引导。第三,针对A银行存在的以上问题,本研究尝试从多方面对应性的提出了解决思路:统一 A银行的战略目标与绩效管理,建立A银行绩效管理体系规则,引入“平衡计分卡”设置银行四个维度目标并严格执行;对A银行不同区域、不同岗位进行划分,按照这个划分依据各个区域、各个岗位的具体实际设置不同的绩效考核方案;绩效奖励从薪酬、职位乃至员工个人发展等多方面进行完善,奖惩分明且具有层次区别;制定严格的绩效考核流程,对每一位员工的绩效目标完成情况开展及时的监督和连续反馈,完善绩效反馈机制及制度,对员工进行绩效辅导、绩效总结以及相应的培训,在银行战略方向上给予员工方向引导。这些解决思路,希望可以对A银行问题的解决提供帮助,并对其他银行解决类似问题提供一定的启发。第四,本研究研究结果立足于对A银行员工的问卷调查及访谈,受各方面条件的限制,本研究研究问题及解决思路主要适用于A银行,对其他银行适用性有待验证,本研究不具普适性;在研究理论上更多的参考了平衡计分卡理论,鉴于笔者知识储备的局限性,研究理论深度远远不够,研究层次具有一定的片面性。在今后的研究中,如有条件和可能,开展全国性的调研和访谈,进一步完善本研究,形成普适性的研究结论指导全国各大银行绩效管理体系的实践;在研究理论深度上进一步拔高,将绩效管理相关的其他理论完善进来,提高研究的层次和深度。