园林绿化行业是城市规划建设行业中比较重要的环节，是国民经济中重要的基础性行业之一。上海绿化总公司曾经在上海园林绿化市场居于绝对领导地位，但由于随着市场环境的变化，战略方向显得模糊、总公司目前的机制无法适应快速发展的市场经济的要求，显示其落后性，市场份额下降很快。所以，需要制定新的战略规划，同时制定与之相适应的战略实施纲要，从而提升企业综合竞争力。 文章的第一章根据上海绿化总公司总体战略规划的背景提出企业所面临的战略问题以及本战略规划的指导思想和规划思路，同时根据企业的使命及企业内、外部的环境分析，对绿化总公司的三大板块（园林绿化建、景点旅游、花卉经营）业务进行了详尽的SWOT分析，并依据近期、中期和远期三个层面层层推进、协调发展的原则，认为，绿化总公司的总体战略规划在外部环境的重大变化过程中存在着阶段性：第一阶段（2005-2007年）的战略选择重点：抓住机遇、渗透市场、战略联盟。主业应该以园林绿化建设为核心业务，花卉经营为补充业务；第二阶段（2008-2012）的战略选择重点：集中多元、迅速成长、集聚资本。主业应该以园林绿化集中多元化经营为主，在大园林绿化范畴内进行纵向和横向业务开拓；第三阶段（2013-2020）的战略选择重点：科技垄断、多元发展、资本运作。主业应该以园林绿化集中多元化和混合多元化经营并重，以资本运作手段为主来实现总公司的发展战略。而景点旅游则应该在近期委托专业公司经营，如果有可能最好尽早从总公司分离出去，以便更好地集中资源、聚集资本进行核心业务的大规模运作。 文章的第二章根据企业的总体战略规划，进一步提炼并对其根本特征从四个方面进行概括：1、在规划的次序和步骤方面要内外结合，主次有序，层层推进，顺势而为；2、在外部机会的利用方面要趋利避害，善加引导，合纵连横，共御风险；3、在内部实力的提升方面要突出优势，积极补短，时不我待，苦练内功；4、在战略实施的期望方面要不立不破，循序渐进，厚积薄发，水到渠成。从而对竞争战略进行了基本定位——歧异聚集，选择高端市场，突出自己优势，通过差异化经营来获取较高的投资与经营回报。 明确定位之后，为了全面、有效地实施公司的总体战略规划，根据公司资源状况的变化以及大园林绿化产业演变的阶段性特征，对未来15年的基本战略作了具体部署，并同时提出相应的战略实施和目标： 第一阶段（2005—2007年）以园林绿化建设业务为重中之重，以花卉经营业务为重要补充，以这几年上海市城市绿化建设快速发展为巨大契机，通过各项业务的快速扩张与内部能力的快速提高，为集团未来的发展奠定良好的市场资源、资本与管理基础。 第二阶段（2008—2012年）仍以园林绿化建设业务为重中之重，以绿化养护、大型花卉交易中心、花卉租赁、植物介质、景观房地产等新的核心业务为重要利润来源，以现代化花圃与苗圃与其他战略协同业务为重要战略发展业务。通过外省市园林绿化建设业务的进一步开拓，积极积累市场资源，同时充分利用长期积累的大量市场资源，大力发展战略协同业务；通过对原有其他业务的进一步战略性投资，促进其快速市场扩张，在短时间内做实做强这些老业务，实现利润来源多元化；通过重大战略性产业投资，积极推进科研开发成果的产业化进程，为发展未来核心基础业务奠定基础。通过以上三方面的努力，不仅实现了集团的集中多元化经营目标，而且进一步增强了集团自身的造“血”功能，真正实现了资本的快速积累，为集团未来的可持续发展奠定了坚实的资本基础。 第三阶段（2013—2020）实际上分为两方面，即内部能力的发展与外部兼并的发展。内部能力的发展，强调多项核心业务的协调稳定发展；重点加强现代化花圃与苗圃的发展投入，使其尽快成为集团新的核心基础业务。外部兼并的发展，强调运用资本运作手段来加快集团的集中多元化和混合多元化发展。通过以上两方面的发展，绿化总公司建立了一种全新的战略发展模式，同时也进入了一个全新的战略发展时期。 由于总体战略发展的阶段性特点，所以在战略实施过程中还需注意产权结构和治理结构的明晰、集团化运作模式的调整与完善、子公司的整合、组织结构的再造、人力资源的开发和管理、品牌的管理、科研技术开发的积累、核心经营理念与精神的明确、对外合作根本目的的明确、风险的监测与控制等关键性问题，把握好每一阶段，避免片面“求大、求快”的心理，一切活动应该始终坚持“做专、做实、做强，而后做大”的十字方针。 通过三阶段严密的战略部署和实施，绿化总公司得到了根本性的全面改造与发展，公司从一个传统的园林绿化建设公司打造成一家国内一流的以大园林绿化为主导产业的多元化大型现代集团公司。