随着中国产业结构日益走向规模化和专业化的格局,加上信息技术的大量应用、以BATJ为代表的电商的兴起以及对成本控制要求的提升,物流行业的发展也开始进入并购和整合的阶段,各种新业态也开始涌现,例如供应链金融、整车零担运输等等,在这个整合的过程中,也出现了很多具有很强竞争力和成长能力的公司。随着企业自身的变革与转型,组织为了适应市场发展的需要,也要从传统的管理模式向适应市场的平台转型。因此,在新的时代发展下,如何构建一种匹配组织转型的人力资源体系,来调动员工的主观能动性和价值创造性,是企业在变革和转型时要面临的重要问题。本文研究的是物流行业的R公司并购S公司的案例,分析两家公司目前的人力资源现状,和目前S公司存在的人力资源问题,针对企业文化、目标承接、人员管理和基础工作方面的问题,结合人力资源管理的相关原理和理论,制定相应的解决措施,并提出风险的规避措施,为S公司提供可借鉴的思路和方案,帮助此次并购后S公司员工能平稳过渡,业务顺利开展。并购后的人力资源整合是个持续性的过程,新构建的人力资源体系也不是一成不变的,需要在实践的过程中,结合公司的战略落地过程及时调整和优化,以适应快速变化的行业发展和公司发展的需求。