公路工程建设监理行业在我国起步较晚，但在我国基础设施建设领域中属于起步较早、发展较快的行业，己基本形成了开放、竞争的市场格局，为加快公路基础设施建设确保工程质量做出了贡献。随着交通基础设施建设的快速发展取得了飞速发展，公路工程监理行业具有广阔的发展前景。我国公路工程咨询监理公司普遍诞生于20世纪90年代后，具有发展较晚、规模较小、经营管理经验需要累积的特点。公路监理行业市场准入的要求较高，根据国家的规定必须具备相应的资质。监理行业的从业人员要求高，国家规定必须通过监理资格考试或相关培训，取得资格证，目前我国公路工程监理工程师的数量还远不能适应业务发展的需要。监理市场的竞争较为激烈，主要采取招标投标的方式进行，而由于监理市场定价受国家物价局和建设部取费费率规定的制约，相对偏低，故经营利润较低。 公路监理公司由于成立时间较短，属于改革开放后发展的新型公司，提供技术咨询和管理服务，是高智能技术服务型的公司。但是长期以来，这些公司对人力资源管理不够重视，尤其是绩效管理工作具有行业独有的特点，一直以来受到的关注较少，长期以来以简单的目标管理代替绩效管理，是我国咨询监理类公司发展的重要制约因素。本文通过对省内一家典型的咨询监理公司(J公司)绩效管理现状的分析，提出了其未结合公司战略制定绩效管理计划、以目标管理代替绩效管理、绩效目标只到部门未具体到人、绩效考核的标准空乏，缺乏操作性、绩效管理方式和效果较差、绩效考核的结果对员工薪资等影响不大、绩效管理没有注重员工的能力提升与职业发展等问题，造成了整个组织和员工的绩效低下。 本文主要是在吸收J公司目标管理制度的长处，充分借鉴BSC平衡记分卡系统管理的思想，通过建立关键绩效指标(KPI)体系为该公司建立了绩效管理体系，在关键岗位上参考360度反馈体系进行个人绩效管理，作为其职业生涯规划的辅助。在建立绩效管理体系时，认真分析该公司的战略和经营目标，结合行业发展的特点，确定了企业的关键绩效领域，从组织绩效、部门绩效到岗位绩效建立了完善的绩效考评体系。为公司建立了一个从绩效计划、沟通、考核、反馈和应用制度体系，目的是加强和提升公司绩效，提高劳动生产率，增加企业活力，达到企业的经营目标。正确评估员工绩效，调动员工的工作积极性，改善员工的工作表现，提高员工的满意程度和未来的成就感。通过充分发挥绩效管理体系的循环反馈作用，使J公司的组织及个人的绩效展现出一个螺旋上升。本文为J公司设计了绩效管理的整套管理制度，每一个环节都落实了责任人员并有相应的表格为支撑。绩效计划由管理人员在专业人员的指导帮助下，与员工合作，根据公司、部门和岗位职责和目标，对下一年应该履行的工作职责、任务的重要性等级、绩效的重点。可能遇到的障碍及解决办法等问题进行探讨，形成绩效协议。绩效沟通由主管人员和员工共同工作，分享工作进展情况、存在的问题、解决问题的措施等的交互活动，并建立了相应的信息收集制度；绩效考核工作的主体是被考核者的直接上级，公司设立考评委员会进行协调，通过五个等次结果对组织和员工的绩效进行评定。绩效改进工作由主管人员通过绩效考核帮助员工查找问题，通过面谈鼓励员工提出建议、自我完善。最后帮助J公司完善了绩效考评结果的使用制度，绩效考评结果将应用于员工绩效工资、年度目标绩效奖、职务调整、解聘与续聘以及培训与再教育中。通过绩效管理方案的实施使公司的战略目标和经营计划成功落地，落实到岗位和人员，使员工能够清楚地了解公司的战略和个人的绩效目标，通过持续的绩效沟通和绩效考评制度，帮助员工改进绩效，提高能力，变绩效控制为绩效激励。并且通过绩效管理，促进公司人力资源管理的改进，为企业实现组织战略目标，培养核心竞争力，在残酷的竞争中提升生存的发展能力，起到了良好的促进作用，对同类企业同样具有较好的借鉴作用。