中国购物中心发展于20世纪80年代,从1996年第一家购物中心正式诞生至今,中国商业地产行业已经走过了25年的发展历程。截至2020年底,国内购物中心数量约4800家,面积达4.4亿平方米,行业发展将进入存量和增量并举的发展时期。优胜劣汰,具备规模、管理优势的头部企业不断加大投资,行业集中度显著提升。对企业而言,规模扩张之外,运营能力成为竞争的核心。在此背景之下,本文从大量文献中学习有关战略定位、战略转型和购物中心相关的理论、文献和案例,发现目前对于企业战略定位、战略转型理论主要集中在对企业自身资源能力及内外部环境分析之上进行的,强调动态变化及创新。各种理论对于战略定位及转型的深度足够,但广度不足,尤其是受环境变化的商业地产行业,应如何进行战略转型,走出困境尚未有较多研究。笔者认为商业地产行业应该有更多针对行业特点研究的案例,既能充实理论研究,也极具实操价值。基于此现状,本文以M购物中心为研究对象,从购物中心目前面临的困境出发,对影响企业发展的内外部环境展开全面分析。笔者将宏观环境拆分为四个方面,分别从政策、经济、文化和技术进行剖析,认为宏观环境给企业带来的机遇大于面临的挑战,宏观因素偏利好。随后,笔者对企业所在的行业进行了五力分析,发现行业出现结构性分化导致的激烈竞争才是M购物中心陷入困境的直接原因。接下来,笔者整理并分析了M购物中心现有的各类资源和能力,认为其优势资源是地理位置和品牌价值,核心能力来源于投资能力,企划能力,人力资源管理能力和内部整合能力。笔者认为,企业的定位应该随环境的变化而变化,定位不准确将直接影响企业竞争力和商业价值。在通过对购物中心5KM范围内的消费者画像分析,顾客粘性分析和竞争对手分析之后,笔者得出结论:M购物中心陷入困境的主要原因是由于定位不准确造成的,要走出困境,企业需要立即进行战略定位重塑。因此,笔者为M购物中心提出了全新的战略定位,即着力打造儿童及亲子类消费的社区型购物中心。笔者在第四章通过价值链分析、内外部因素评价矩阵（EFE和IFE）、SWOT和QSPM分析工具,提出了适合M购物中心的战略转型方案-差异化竞争竞争策略,即商业模式差异化,产品提供差异化、服务水平差异化和发展方向差异。在实施转型方案的同时,考虑到执行过程中的纠偏问题,笔者还制定了多种渠道对项目实施过程进行风险控制。通过以上分析,笔者希望能在充实战略管理理论的基础上,给更多类似项目的同行走出困境提供参考依据,促进和强化行业朝着健康,稳定和持续的方向发展,继续保持中国购物中心的朝气与活力。