随着我国电力体制改革的深入推进,发电企业已经走入市场。由于电力市场竞争的日益激烈,各发电企业加大加快改革力度,内抓管理、外抓市场,努力增强企业的市场竞争能力,以期在电力市场占有一席之地。项目经理作为现代企业制度下的一类特殊的群体,是项目实施与管理的最高责任者和组织者,他在总经理的授权范围内,根据项目特点、人员结构,本着安全、优质、高效的原则,协调处理项目进展中的各项信息,完成项目中的安全、质量、成本及进度管理,并平衡四者之间的关系。特别是在当今电力建设施工单位正在进行重组与合并,管理与人员素质明显下降的情况下,依靠但不能依赖项目施工单位,从工程建设伊始业主即重视抓好项目的建设与管理,控制好项目质量、成本、工期、安全等环节,对于项目建成后的运行管理和提升竞争力就显得十分重要。对项目经理进行绩效管理决定着项目建设的成败。绩效管理作为一个课题,是一种以开发人力资源潜能为中心的科学管理模式,也是企业管理人员研究员工的一个载体,同时也是强化企业基础管理的重要方式。绩效管理被大多数的企业所采用,同时也成为充分利用资源、监控工作执行力和计划实施性,培育核心竞争力的重要手段。在具体实践中,由于绩效管理的方式、方法存在一定的缺陷,导致绩效管理未能发挥预期的效果。同时,企业由于行业、地域、人员数量规模的差别绩效管理也有其自身的特点,甚至在企业发展的不同阶段,绩效管理也有不同的特点。　　 本文通过对绩效考核和管理相关理论的深入研究,了解江苏国华高资发电有限公司(以下简称高资公司)绩效管理的现状,查找高资公司在项目经理绩效管理中存在的缺陷和不足,并运用人力资源管理、管理学、心理学、绩效管理等学科的知识,对高资公司绩效管理体系进行了思考,进而分析了当前高资公司在项目经理绩效管理工作中存在的不足,并在原则和保障措施上提出了适合高资公司的思路,从方向上弥补了目前在项目经理绩效管理上的缺点,能够起到激励项目经理行为,提高其主动性的重要目的,为高资公司实施有效的项目经理绩效管理,建立一套适合本企业的绩效管理体系,提供了一定的借鉴依据。