20世纪90年代以来在市场竞争日趋激烈的环境下，企业间的竞争已经转化为行业上供应链间的竞争，提高供应链竞争力和保证供应链的最大利润成为供应链上各个节点企业努力的方向。随着全球经济一体化，近几年来精细化工产品蓬勃发展，越来越多的国际大公司在中国建立其制造基地，以降低公司的总体运营成本。这些国际化原材料供应商在中国建厂以及国外家具企业加大在中国的投入和升级为众多中小涂料公司的发展提供了良好的机遇。但涂料工业由于投入小，门槛低导致竞争越来越激烈，利润空间越来越小，传统的生产管理方式己无法满足变的生产需求，加之来自低价的降低制造成本的压力，需要对于生产系统进行重新改善以适应竞争的需求。最近几年国际国内的大型涂料企业并购成风，都希望通过整合控制市场甚至整个供应链，这对中小企业形成巨大压力，同时国家对安全生产方面的严格要求也使得公司必须对精益生产提出更高的要求。　　 随着涂料技术的进步与革新，市场竞争的加剧；世界各国环保法规越来越严格，对涂料公司的安全生产的要求越来越严厉；2008年以来的经济危机更是对落后产能和技术敲响了警钟。最近几年，将是国内涂料企业整合淘汰的关键时期。对中国中小涂料企业而言，要想继续发展而不是消亡，必须寻求自己的战略出路，转变生产模式，积极与供应链上的其他企业结盟合作，通过快速满足市场需求，来获得企业自身发展。　　 本文以中小涂料公司-V公司的生产管理模式为研究对象，通过对涂料基本生产流程和生产流程现状以及生产管理现状的分析，从生产模式、效率、品质、人员等方面找出了涂料企业特别是中小涂料企业生产管理存在的问题；然后以精益生产的理论和方法为指导，对V公司环保涂料生产系统作了较为系统的研究和分析。通过精益动作分析改善，消除生产过程中各工序动作中存在的浪费，提升作业效率。通过导入5S现场管理优化了工作环境，提高了员工素质，按照精益生产的需求，通过人员多能化及精益组织再造，建立更为弹性的人力资源，提升工作效率。精益化采购和精益化物流的深入实现了均衡的生产模式以及拉动式的生产。