随着金融市场的复杂变化以及竞争力的不断提升,商业银行传统指标评价的绩效考核管理模式已无法满足其高效运行、有效考核激励的现实要求,商业银行绩效管理体系的改革显得尤为迫切。随着企业战略发展的不断深化,平衡计分卡的管理体系新功能被逐渐发掘和衍生,逐渐成为企业以及机构核心管理的手段。平衡计分卡在商业银行运行的应用过程中,不仅有助于高层对支行运行情况的全面掌控,还通过对公司战略目标的细化实现对员工绩效管理目标的一致性,促进了公司内部的协调统一,让员工更好的服务于战略发展。当前,商业银行面临着员工薪酬结构设计不合理、员工积极性缺乏调动、员工组织毫无归属、员工职涯规划与银行目标不协调以及员工创造性激发不足等问题,商业银行绩效管理体系的改革显得尤为迫切。另外有的商业银行在执行平衡计分卡绩效管理中,依然存在绩效管理战略目标不明确、绩效指标设置不合理、员工参与度低以及绩效评价缺乏针对性等问题。鉴于此,在综合分析商业银行基层支行绩效管理相关研究成果的基础上,以C银行A支行为例,对其经营现状以及运用平衡计分卡为其构建切实可行的绩效管理体系和实施保障措施,为后续相关研究提供理论支持和研究成果借鉴,具有一定的理论意义。在分析C银行A支行背景资料、组织结构、战略目标的基础上,分析A支行面临的内外部环境及其绩效管理的现状和存在问题,基于此,对A支行绩效管理体系进行构建。结合平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用分析,明确A支行绩效管理目标体系构建原则,进而阐述A支行绩效管理实施流程构建,建立A支行平衡计分卡绩效管理的指标体系,并对A支行的平衡计分卡绩效管理进行了应用评价和不断优化,另外,为了保障平衡计分卡绩效管理体系的顺利实施,提出C银行A支行绩效管理体系实施的保障策略。结合A支行绩效管理体系的构建情况以及A支行绩效管理中存在的问题,从多方面提出绩效管理体系实施的保障措施。通过对C银行A支行绩效管理体系的构建和研究,明确了绩效管理体系的构建流程,从而促进了C银行A支行战略目标的实现,充分调动了A支行人员的主动性和积极性,形成整体上的合力,实现商业银行在激烈市场竞争中更好地服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革的目标。